אנחנו כבר כמעט שבועיים לתוך המלחמה ואני מקבל לא מעט שאלות לגבי מתכונת "שגרת חירום" שרצוי להפעיל בעת הזו.
בחרתי לדבר בפרק הזה על הדרך הנכונה להתמודד עם אירועי חירום כמו (אבל לא רק) מלחמה בהתייחס ליעדים, למשימות, לחוסן ולשמירה על ביטחון העובדים.
בתקופה שבה הייתי מנכ״ל טרה, מצאנו את עצמנו לא פעם מנהלים ארגון גדול בתוך מציאות לא יציבה מבצעים ביטחוניים, תקופות של מתיחות, ולעיתים גם אירועים מקומיים שהשפיעו על העובדים ועל הפעילות העסקית. צריך לזכור, המחלבה נמצאת בעיר נתיבות וכל מבצע צבאי או סבב לחימה בעזה היה מורגש מאוד בצורה מוחשית (ירי רקטות, ושהייה כמעט בלתי פוסקת בממ"דים במחלבה)
באחת הפעמים כמה ימים אחרי תחילת אירוע ביטחוני משמעותי.
מנהלי החברה הגיעו לישיבת הנהלה כשעל השולחן הייתה אותה שאלה בדיוק:
מנהלי החברה הגיעו לישיבת הנהלה כשעל השולחן הייתה אותה שאלה בדיוק:
האם ממשיכים כרגיל – או שעוברים למצב חירום?
היו מי שאמרו שצריך לעצור כמעט הכל.
אחרים טענו שהארגון חייב להמשיך לעבוד כרגיל.
אחרים טענו שהארגון חייב להמשיך לעבוד כרגיל.
בסופו של דבר הבנתי, הדילמה עצמה היא הטעות. הבחירה היא לא בין שגרה לבין חירום. המנהיגות הארגונית צריכה לייצר מצב אחר: פעילות בשגרת חירום.
התובנה המרכזית שלי היתה אז והיא גם מובילה אותי היום, "צריך לנסות ולהמשיך את הפעילות ככל הניתן, לדבוק במשימות וביעדים החשובים ביותר לאותו זמן והכי חשוב, לתת את הדעת בצורה ממוקדת לעובדים, לצרכים שלהם ברמה פרטנית ולחוסן שלהם להמשיך קדימה".
חוסן ארגוני מוגדר כיכולת של הארגון, למעשה הצוות להתמודד עם אירועים קשים ולא צפויים (שלעיתים מכים בארגון בצורה משמעותית) ולמרות זאת לקום ולהמשיך קדימה. במילים אחרות, חוסן ארגוני הוא לא רק היכולת לשרוד משבר, אלא היכולת להתייצב, להמשיך לפעול ולפעמים אפילו לצמוח מתוכו.
יש לחוסן ארגוני כמה מרכיבים שחשוב לבנות אותם בזמנים שקטים כדי שהחוסן הזה יעמוד לרשותנו בעת משבר:
-
יציבות תפעולית: היכולת של הארגון להמשיך להפעיל את הפעילות הקריטית גם כאשר חלק מהמערכת נפגע. לדוגמה: שרשרת אספקה חלופית, עבודה מרחוק, גיבוי מערכות.
-
הסתגלות וגמישות: היכולת לשנות סדרי עדיפויות, תהליכים או מודלים עסקיים במהירות כאשר המציאות משתנה.
-
חוסן אנושי וניהולי: יכולת של מנהלים ועובדים להתמודד רגשית ומקצועית עם לחץ, אי ודאות ושיבושים.
-
היכולת לחזור לרמת ביצועים טובה בזמן קצר לאחר משבר.
מתוך 4 המרכיבים הללו, אני בוחר להרחיב דווקא על החוסן האנושי כי הוא בעיני המרכיב החשוב ביותר ועוצמה בו תיתן מינוף גדול ליכולת של הארגון כולו להצליח לצלוח משברים ולהתאושש במהירות. את החוסן האנושי בונים לאורך זמן דרך תרבות, שגרות ומתן משמעות.
כאשר אנשים מבינים "למה" הם נדרשים לעשות מה שהם עושים (לדוגמא להמשיך ולייצר מוצרי חלב תוך כדי מלחמה וירי על העורף) הם מוכנים להתמסר, להתמודד עם הקושי בצורה טובה משמעותית.
כאשר מסבירים ושומרים על שקיפות מול הצוות ומאפשרים להם אוטונומיה וקבלת החלטות בתחום שלהם, תחושת השליטה שלהם בסיטואציה עולה.
כאשר שומרים ככל הניתן על שגרות מוכרות, הצוות מרגיש שהוא לא לבד ויש את הכוח המחבר בין כולם.
המרכיב האחרון וכרגיל בעל המשמעות הרבה ביותר הוא הדוגמא האישית. כאשר הצוות רואה שהמנהל שלהם עושה את מה שהוא מצפה מהם ונמצא יחד איתם "מתחת לאלונקה" המוכנות שלהם לעשות יותר ולהיות חזקים עולה מאוד.
אז מהי שגרת חירום ואיך אני מציע להמשיך ולתפקד בימים כאלו:
-
הדבר הראשון במעלה הוא שמירה על ביטחון העובדים מעל הכל. זו האחריות שלנו כמנהלים ושום דבר לא שווה פגיעה בעובד ולכן, יש לנקוט בכל אמצעי הזהירות האפשריים, יש להסביר לעובדים ולוודא קיום הוראות החירום ולהיות שם בשטח כדי לוודא שכולם מתנהגים בהתאם.
-
יש להימנע ככל הניתן מביטול גורף או צמצום של יעדים משימות ומטרות. ככל שנבטל אותם כך זה מחליש את החוסן הארגוני להתמודד ולכן, יש לבחור ולמקד את הארגון במשימות החשובות ביותר, להבהיר לעובדים למה הם חשובות ומה המשמעות שלהן ולא לוותר, לא לעצמי לא לאחרים. פשוט לגייס את כל היכולות כדי להמשיך ולנוע קדימה.
-
חשוב מאוד להיות קשובים פתוחים ולא ציניים כלפי עובדים וגילויי חולשה מצדם. לעיתים עובדים חווים מערכת לחצים מהבית, ילדים וכו' שאנחנו כמנהלים לא מודעים אליה ולכן חשוב מאוד להיות רגישים לנסות לזהות סימנים של מצוקה או קושי ולתת מענה.
לזכור היטב, החוסן הכולל בנוי ממידת החוסן של כל אחד ואחת מהעובדים.
בסופו של דבר, מנהיגות בזמן משבר אינה נמדדת רק בהחלטות הגדולות. לעיתים היא נמדדת דווקא ביכולת לייצר מבנה ושגרה בתוך אי־ודאות. ובעיקר לוודא המשכיות עסקית לצד בטחון ודאגה אמיתית לעובדים.
שיהיה סופ״ש רגוע.
טל
