זמן קריאה: 4 דקות
זמן האזנה בקישור: 6 דקות.
היי חברים. מקווה שכולכם בטוב ככל הניתן במצב הנוכחי, ומצליחים לשמור על מורל גבוה.
כמו שאתם יודעים, אני מאוד מאמין בלהמשיך בדרך גם כשקשה, ולכן – גם השבוע מגיע אליכם ניוזלטר. מקווה שהוא יהיה הפוגה עבורכם.
והפעם – לקבל החלטות ולא לבצע אותן – למה רוב ההחלטות שאנחנו מקבלים לא מבוצעות?
הוצאה לפועל של החלטות שהתקבלו, אמורה הייתה להיות דבר מובן מאליו. הרי ארגונים עסקיים הם ארגונים היררכיים, פועלים בשיטה של ניהול ביצועים ומשמעת אבל, המציאות היא שפחות מ- 50% מההחלטות שהתקבלו בצורה סדורה וסוכמו לביצוע, מבוצעות.
לפני שאני יורד לשורש העניין, אני מבקש שתעצרו רגע ותחשבו על הארגון או העסק שאתם עובדים בו. עד כמה העובדה הזו נכונה? אם אתם נמצאים בעמדה בכירה יחסית (מעבר למנהל ביניים) תענו תשובה כנה, אני משוכנע שתגלו את אותה עובדה מתסכלת. חלק משמעותי מההחלטות לא מבוצעות.
אז, למה החלטות שהתקבלו לא יוצאות לפועל ?
יש מספר תשובות שחוזרות על עצמן:
1. חוסר מחויבות של ההנהלה לביצוע החלטות שהיא עצמה קיבלה. זהו מצב שבו ההחלטה התקבלה ולמעשה "מתה" עוד לפני שאמורה היתה לגלוש במורד המפל הניהולי לביצוע. כלומר, החלטה שלא הוגדר אחראי לביצוע שלה, לא נכתב לו"ז ולא הוקצו עבורה ומשאבים דינה להתפוגג.
2. סיבה נוספת לאי ביצוע החלטות היא תקשורת לקויה במורד המפל הניהולי. אי הבנה של ההחלטה, אי בהירות על התרגום שלה לפעולה גורמים לחוסר הבנה, לבקשת הנחיות ולרוב להתפוגגות ההחלטה
3. חוסר תיאום בין אגפי החברה, מידת היכולות שלהם, המחויבות שלהם ורמת התיעדוף של כל אגף לנושא.
4. התנגדות סמוייה שנובעת מפוליטיקה ארגונית הפועלת לאי ביצוע ושחיקת ההחלטה.
5. עומס, שחיקה ואי הגדרת סדרי עדיפויות בין משימות.
השאלה החשובה ביותר היא שבהינתן המצב הזה, מה מנהלים חייבים לעשות על מנת לשנות את הסטטיסטיקה העגומה הזו ולוודא שמה שהם מחליטים באמת קורה?
-
הכל מתחיל בתרבות הארגונית. אני מאמין מאוד בערך "אומרים עושים" כלומר, דרך התנהגות שהופכת להיות השגרה ותפיסת עולם שקובעת, אם החלטנו משהו, אנחנו מבצעים אותו. לא ליד, לא כמעט, פשוט מבצעים. הבסיס ליצירת מחויבות ל"אומרים עושים" מתחיל במנכ"ל עצמו ויורד בשדרת הניהול ללא סטייה. חייב להיות ברור שמי שסוטה מהגישה של "אומרים עושים" סוטה מהנורמה של הארגון.
-
אחרי שזה משתרש, רצוי לנסות ולקבל מעט החלטות אבל החלטות משמעותיות. כאלו שמקבלות תשומת לב של משאבים ואחריות ומשפיעות על הביצועים. במידה ובכל רגע נמצאים באוויר אין ספור החלטות ומחויבות ביצוע, אנשים מתחילים להגדיר סדרי עדיפויות, בוחרים מה אפשר לדחות ומשם מתחיל חוסר הביצוע.
-
כלים לניהול ובקרה הם השלב הבא. אם החלטות מתקבלות בע"פ ללא הגדרה ברורה של לו"ז, תקציב ואחריות וללא מנגנון שמבקר את הביצוע בהתאם לכך אזי הסיכוי שיבוצעו יורד. ישיבת הנהלה, של החברה, של כל חטיבה, ושל כל מחלקה צריכה להכיל חלק מוגדר שהוקצה למעקב אחרי החלטות וביצוען. רוב החברות מחזיקות כיום מערכות משותפות שמאפשרות ניהול משימות וביצוען באופן מקוון ומסונכרן.
-
הדבר האחרון שחשוב לזכור אותו הוא שככל שנלמד לאפשר (Enable) לאנשים שמדווחים אלינו לקבל אחריות וסמכות גם על ביצוע החלטות, כך הסיכוי שהן יבוצעו יעלה. הרבה מקרים ראיתי מנהלים בכירים שהשאירו אצלם את רוב הסמכות והאחריות ובהתאם את רוב המשימות. שם התחילה הבעיה. לכן, תוודאו שמי שנמצא הכי קרוב לאזור הביצוע של משימה כלשהי, הוא זה שמקבל אחריות, סמכות ומשאבים לבצע אותה.
שיהיה סופ״ש נעים ושקט – טל
