הנושא הוא – מידת ההכרות והחשיפה שלכל מנהל מקיים עם השטח – אנשי מכירות וצרכנים במקרה של חברות מוצר/ שירות או מנהלי סניפים ולקוחות במקרה של Retail. או במילים פשוטת – הקירבה ל-Front line.
אני רוצה כבר כעת לשים את דעתי בעניין על "השולחן".
ככל שמנהל, בכיר יותר או בכיר פחות יקדיש חלק משמעותי מהזמן שלו בהבנת תמונת השטח (לקוחות, מפעלים, סניפי מכירה, צרכנים וכו') כך קריאת המציאות שלו ויכולת קבלת ההחלטות שלו בכל היבט תהיה טובה יותר.
סיפור להמחשה:
בתפקיד המנכ"ל שמילאתי בקימברלי קלארק, חוויתי תקופה סוערת של קורונה, מעבר ל-SAP, טרנספורמציה לוגיסטית מהותית (כולל העברת קווי ייצור ובניית מרלו"ג) והכל תחת תדירות לא נמוכה של מבצעים צבאיים בעזה.
קימברלי קלארק היא חברה גדולה מאוד, יש לא מעט שגרות ניהול ודיונים וכמובן שגרות דיווח למטה בחו"ל, שיכולות בקלות רבה לרתק אותך ללשכת המנכ"ל באופן טוטלי ומלא.
אני הבנתי מהר מאוד שאם אני רוצה באמת להבין לאשורה את המציאות המורכבת, אני צריך "לרדת למטה", לפגוש את העובדים באתרי הייצור, את אנשי המכירות, את הצרכנים (דרך מוקד השירות) ולהבין היטב את הסיטואציה. לקבל תשובה אמיתית לשאלה "מתי המורכבות דורשת עצירה ומתי ניתן לרוץ קדימה". "מתי האנשים מותשים וצריכים הפוגה ומתי הם במוטיבציה גבוהה להתמודדות נוספת". את כל אלו לכאורה, אפשר לקבל מדוחות, ממצגות, מדיווחים. רק לכאורה !
אין תחליף לנוכחות בשטח, במקום שבו הדברים מתרחשים כדי לקלוט את התמונה כולה ורק אז לקבל החלטות.
השאלה היא כמובן, עד כמה להיות בשטח, האם להתערב בהחלטות הביצוע או רק לקלוט את תמונת המצב וממנו לגזור תובנות, איך להעביר את התובנות הללו לפעולה כאשר דרגי ניהול שמדווחים לך בכלל לא מודעים אליהן ועוד.
אז בניוזלטר הזה אני אגדיר את האופן שאני חושב שבו מנהל צריך "להיות בשטח" ואיך יוצרים מזה תרבות ארגונית שמתפעלת את התובנות הללו.
מה זה אומר להיות בשטח?
-
להיות בשטח זה לא לקיים סיורים מתואמים מראש ! מי שעדיין חושב ש"סיור מנהל" פעם בחודש, כזה שתואם מראש נותן לו את זווית הראייה הנדרשת על המציאות בשטח, טועה !!.
-
להיות בשטח זה להגיע ספונטנית למפעל, למרלו"ג, לפגישה עם מנהל מכירות או למרכז השירות ופשוט להיות שם פרק זמן מספיק שבו תוכל לקלוט "מה באמת קורה".
-
כאשר נמצאים שם, מומלץ מאוד לבוא עם מקסימום נכונות להקשיב ולקלוט מה מתרחש ומינימום ביקורת ו/או הדרכה על מה אתה מצפה לראות/ לשנות.
-
המפגש צריך להיות עם אנשי ה-Front line עצמם, לא רק עם המנהלים שלהם. אם כבר הגעת לקו מכירות, לך עם סוכן מכירות ולא עם מנהל. אם בחרת לסייר במפעל, תגיע לפני זמן החלפת המשמרות בבוקר, תקשיב לדיווחים של המפעילים, תשאל את העובדים.
-
תבחר לעיתים את השעות הלא קונבנציונליות. מה שמתרחש במפעל בשעה 4 לפנות בוקר זו מציאות שונה בד"כ ממה שמתרחש בשעה 10 בבוקר. רק אז בלילה, אתה מבין היטב את האחריות שיש למנהלי המשמרת ולעובדים עצמם בהיעדר סוללת הניהול הרגילה.
-
אבל, הכי חשוב, תגיע "בגובה העיניים" לא מתנשא, לא "כבוד המנכ"ל הגיע". תלבש נעלי עבודה אם זו הנורמה, תקיים את כל הנחיות הבטיחות, תשהה מספיק זמן כדי לראות את המציאות ולא את המעטפת, תדבר, תשאל, תחבק אם אפשר. תהיה עם האנשים ולא מעליהם.
מה כדאי לחפש ואיך לא ליפול במלכודות ה"הכל בסדר"
-
בפעמים הראשונות בהן תפגוש את אנשי ה-Front line באשר הם, התשובה שלהם לשאלה שלך "מה המצב?" תהיה "הכל בסדר". גם אם הכל לא בסדר, זו תהיה התשובה. רק כאשר תגיע שוב ושוב והם יתחילו להרגיש בטחון בך ובמטרה שלשמה באת, תתחיל לשמוע את המציאות האמיתית.
-
מומלץ מאוד לחפש שם בשטח, את התשובות לשאלות שמטרידות אותך כמנהל. לדוגמא: אם אתה מרגיש שרמת השירות ירדה כי ראית עלייה בגרף תלונות הצרכנים, תשאל על זה, לא בצורה מאשימה כמובן אבל תשאל שוב ושוב, אנשים שונים בתפקידים שונים עד שתתחיל להבין מה באמת השתנה.
-
תתמיד בשגרות הללו של הקירבה לשטח לא רק בחצי השנה הראשונה. הכי חשוב להיות ערני וקרוב למתרחש דווקא בתקופות שאתה מרגיש שאתה שולט בכל דבר ויודע לתת מענה לכל אתגר. דווקא אז תטיל ספק, לך תרגיש את המציאות שהדוחות והישיבות לא מספרים לך.
כאן אני חייב לעבור לסוגיה משמעותית נוספת והיא, מה לעשות עם המידע שקבלת? איך ליצור שינוי כאשר מנהלים מקבילים או מדווחים לך, לא היו ולא ראו את המציאות שאתה ראית ?
חשוב להבין, אם אתה כמנכ"ל תגדיר שהימצאות בשטח עם ה-Front line היא דבר חשוב, סביר מאוד להניח שהמדווחים אליך יעשו דבר דומה. אם הם לא עושים, מומלץ מאוד לרמוז רמז קל על זה, הם יתיישרו לסטנדרט שאתה מקיים.
השאלה המורכבת יותר היא מה ואיך לפעול מול מקבילים לך, שנמצאים בממשק איתך והמציאות שאתה פוגש בשטח, מראה פערים בביצועים שלהם ושל העובדים שלהם?
זה כבר מורכב יותר וחשוב לפעול בחכמה ארגונית:
-
לא להגיד דברים ששמעת בשם אומרם ! להיזהר כי אם תעשה כך, לא ידברו איתך בצורה אותנטית בפעם הבא.
-
להזמין את המנהל שאיתו אתה רוצה לחלוק פערים לסיור משותף, סביר להניח שתפגשו באותה מציאות.
-
להציע להנהלה כולה לקיים שגרה קבועה של סיורי שטח שבמהלכם תנסה ליצור אצל אותו מנהל הכרה במציאות
יש כמובן עוד דרכים רבות ומגוונות אבל, לסיכום
לנהל דרך מסכים, דוחות וישיבות זה ניהול חסר ומנהיגות בינונית. סביר מאוד להניח שיש מציאות שבה הדוחות והדיווחים מתקשים להעביר באופן אמיתי ואותנטי.
אני רואה בקרבה ל-Front line ולשטח, כלי ניהולי ממדרגה ראשונה. להרגיש את המציאות, להבין את החוסן האמיתי, לקבל ביטחון לקחת החלטות לא פשוטות בתנאי אי וודאות.
ממליץ לכם להיות זמן רב בשטח ופחות בלשכה. הדברים האמיתיים לא מתרחשים במשרד.
סופ״ש נעים!
טל
