האם המציאות קובעת?

בין נרטיב למציאות, מה נכון? מה חזק יותר? ומה מנהלים צריכים לקחת מזה?

בשבועות האחרונים, אם מקשיבים למה שקורה סביב העימות בין ארה"ב לאיראן, קורה משהו כמעט אבסורדי, שני הצדדים משוכנעים שהם מנצחים.

ארה"ב מציגה נרטיב ברור: הפעולות הצבאיות השיגו את מטרתן, היכולת של איראן נפגעה, מערכת ההרתעה התחזקה והמסר הוא חד:

זה נרטיב של שליטה, עליונות וסגירת מעגל.

מנגד, איראן מספרת סיפור אחר לגמרי: היא לא קרסה, היא לא נכנעה והיא מצליחה לייצר השפעה אזורית וכלכלית, כולל לחץ על המערכת הגלובלית דרך נתיבי הסחר והאנרגיה.

המסר שלה הוא: עמדנו מול המעצמה החזקה בעולם  ולא נשברנו, להיפך הצלחנו לשבור אותם ואת בעלת הברית שלהם ישראל.

ואז מגיעה השאלה המעניינת באמת: מי צודק? האם הניצחון שייך למי שפגע יותר?
או למי שלא נשבר? האם הוא נמדד בהישגים טקטיים? או ביכולת להמשיך לעמוד?

והתשובה היא: שניהם צודקים ושניהם טועים. כי הם לא מתווכחים על העובדות
הם מתחרים על הנרטיב. בקרב הזה מי שמנצח הוא לא מי שצודק אלא מי שמשכנע.

מה זה נרטיב ?

נרטיב הוא לא תיאור של המציאות, הוא הדרך שבה אנחנו גורמים לאחרים להבין אותה. נרטיב מורכב מ-3 חלקים:

אבל, נרטיב הוא לא תיאור של העובדות, הוא מה שאנחנו בוחרים להגיד על העובדות ולכן על אותם אירועים יכולים להתקיים כמה נרטיבים שונים. בדיוק כמו בסיפור שאיתו פתחתי על המלחמה בין איראן לארה"ב. (דוגמא לתזכורת, ארה"ב: "ירינו 10,000 חימושים על איראן על אלפי מטרות וכך פגענו באופן אנוש באיראן". מול, איראן: "למרות מאות מטוסים ואלפי פצצות, הצלחנו לעמוד איתן לא נכנענו והכח שאנחנו מפגינים יגרש את האויב ויביא לניצחון ענק לאומה שלנו").

אני רוצה לעבור כעת אחרי שהבנו מהו נרטיב ומה תפקידו, להסביר למה שליטה בנרטיב היא חשובה מאוד לנו כמנהלים. גם בהיבט המותג האישי של כל אחד וגם ככלי לחיזוק השפעה בארגון.

כל מנהל, גם אם הוא לא מתכוון לכך, חי בתוך נרטיב שאנשים גיבשו לגביו לדוגמא:

זה לא קורות חיים, זה לא תיאור תפקיד, זה הסיפור שאנשים מספרים עליך כשאתה לא בחדר. לכן השאלה היא לא אם יש לך נרטיב אלא: האם אתה מנהל אותו, או שהוא מנהל אותך?

מנהל שמבין נרטיב יודע להגדיר לעצמו:

כדי להפוך את זה מתיאוריה למציאות, בואו ניקח לדוגמא את דן, מנהל חטיבה בחברת מוצרי צריכה שידוע כמי שניתן לסמוך עליו וביצועיסט מעולה אבל גם כמי שלא רגיש לאנשים, קר ומנוכר והוא קיבל על כך הערה במשוב השנתי מהמנכ"ל. דן מחליט לשנות את הנרטיב הזה ויוצר מציאות אחרת, הוא מתחיל לרדת לחדר האוכל ויושב עם העובדים, הוא מתחיל את הבוקר בסיור במפעל, הוא פותח כל מפגש 1:1 בשאלות על המצב האישי וההרגשה של העובד.

במקביל הוא מתחיל לדבר בהנהלה על המפגשים שלו , על התחושות שהעובדים מביעים בפניו, על הוייב בחדר האוכל. ומדגיש כמה חשוב להיות קרוב לאנשים ולהיות רגיש לתחושות שלהם במיוחד בעת כזו.

לאט לאט מתחילים אנשים לדבר על "דן החדש" על זה שהוא הפך להיות רגיש ואמפטי. השיא היה שהוא התנדב להוביל מהלך שלם יחד עם ה-HR לשיפור תנאי העבודה של העובדים באתרי הייצור.

דן לא באמת הפך לאדם אחר, הוא שינה את הסיפור שאנשים מספרים עליו.

החלק השני הוא: נרטיב ככלי השפעה על אנשים.

כשמנהל רוצה להוביל שינוי, מציג אסטרטגיה בהנהלה או מנסה לרתום צוות ברוב המקרים הוא ירצה להוכיח את הצורך דרך שימוש בנתונים:

אבל האנשים שהוא רוצה לגייס תמיכה מהם כבר חיים בתוך סיפור אחר: עם פרשנות, עם חששות, עם ניסיון עבר. ולכן לפני התיאור של "מה" צריך לעשות, צריך להגדיר מחדש את מה שקורה ורק אח"כ לגייס תמיכה ב"מה צריך לעשות עכשיו".

לדוגמא: מנהל שרוצה לגייס תמיכה בהנהלת למהלך התייעלות, יכול להציג גרף של ירידה ברווח מלווה בסימנים אדומים של סכנה ולסכם, "זו המציאות, אנחנו חייבים להתייעל כדי לחזור ולהרוויח".

לעומת זאת מנהל אחר יציג נרטיב שונה. הוא יתאר את התחרות שהחברה פוגשת בחודשים האחרונים, את החשש שנתח השוק עלול לרדת ולכן נדרש להשקיע בחיזוק המותג כדי לשמר את החברה ואת מעמדה (שמאפשר תגמולים רבים למנהלים) ואז הוא יציע לעשות מהלך מצומצם של התייעלות לזמן קצוב שלאחריו נוכל לחזור ולבסס את מעמד החברה בשוק (ולהמשיך לשלם תגמול למנהלים).

המנהל הראשון ניסה לשכנע דרך נתונים. המנהל השני שינה את הדרך שבה ההנהלה מבינה את המציאות.

לסיכום, בסוף, תמיד יש עובדות. אבל אנשים לא פועלים לפי עובדות הם פועלים לפי הסיפור שהם מאמינים בו.

לכן חשוב לזכור, אם אתה לא מייצר את הנרטיב מישהו אחר ייצר אותו במקומך.